New Work eigentlich doch Oldschool?

New Work eigentlich doch Oldschool?

New Work eigentlich doch Oldschool?

Der derzeit häufig postulierte Trend „New Work“ ist en vogue.

Die Idee hinter diesem Übergriff infiltriert bereits seit Jahren diverse Branchen, deren Geschäftsmodelle & Organisationsformen. Der Übergriff steht vermeintlich kurz davor, im Alltagssprachgebrauch verwendet zu werden – sogar hierzulande.

Wie neu ist „new work“ tatsächlich? Ein kritischer-differenzierter Blick.

Ursprünge von New Work

New Work ist ein englischer Begriff, der übersetzt zunächst einmal lediglich „Neue Arbeit“ bedeutet. Es herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass dieses Konzept auf den Philosophen Frithjof H. Bergmann zurückgeht. Dabei hat sich Bergmann vor allem in den 70-er und 80er Jahren des 20. Jahrhunderts intensiv mit den Vor- und Nachteilen der vorherrschenden, gesellschaftlichen Systeme – namentlich Sozialismus und Kapitalimus – auseinandergesetzt.

Er gelang zu der Erkenntnis, dass der Sozialismus keine Zukunft mehr habe und es darüber hinaus ein Gegenmodell zum Kapitalismus benötige: Die Idee zu New Work mit den damit verbundenen Wertesystemen war geboren.

Die zentralen Charakteristiken des Konzepts hinter New Work sind die Selbstständigkeit, die Freiheit und die Teilhabe jedes Einzelnen an der Gemeinschaft.

Die Ziele lauten in diesen Zusammenhang, dass wir als Gesellschaft vermehrt Freiräume für Kreativität und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit bieten sollen. Mit dem übergeordneten Ziel, dadurch auf mittel- bis langfristige Perspektive hin tatsächlich wichtige und wesentlichen Nutzen für das Individuum als auch für die Gesellschaft als Ganzes zu ermöglichen.

Quo vadis?

In unserer aktuellen Zeitepoche wird die Idee hinter New Work gerne und oftmals als DIE moderne Arbeitsweise der heutigen Gesellschaft im globalen und digitalen Zeitalter bezeichnet.

Heute können wir den Trend New Work vielmehr als eine „Bewegung“ einordnen, deutlich besser als noch vor rund 50 Jahren. Es steht weiterhin die Potentialentfaltung jedes einzelnen Menschen (bzw. arbeitenden Menschen) im Mittelpunkt.

Dennoch macht der Trend auch keinen Halt vor der Kennzeichnung diverser Produkte und Dienstleistungen, auf verschiedenen Ebenen. Eine Vielzahl von Angeboten schmücken sich mittlerweile mit dem Buzzword. Begonnen bei Herstellern von sogenannten Home Office-Möbeln, spezialisierten IT-Systemhäusern oder sinnzentrierte Formen der Unternehmensberatung.

Die Einverleibung des Übergriffs ist längst im Gange und es wird spannend sein zu beobachten, in welchem Kontext sich die Idee New Work auch langfristig durchsetzen und in den Köpfen der Menschen assoziiert bleiben wird.

Eine Frage der Gestaltung von Arbeit

Die Idee von New Work sensu Bergmann lässt sich demnach auf verschiedenen Ebenen einordnen. Der Sozialphilosoph selber hat sich besonders auf die soziologischen und psychologischen Merkmale fokussiert, welche es zu verbessern und zu entwickeln gilt.

Zwei zentrale Fragen können in diesem Zusammenhang gestellt werden:

• Wie muss nun Arbeit bzw. wie müssen Arbeitsbedingungen konkret gestaltet werden, damit wir die Idee von New Work nicht nur herbeisehnen, sondern ihr tatsächlich nahekommen?

• Wer soll denn aktiv an dieser Gestaltung und Weiterentwicklung im Unternehmenskontext beteiligt sein?

Eine mögliche Antwortet könnte lauten – aus arbeits- und organisationspsychologischer Perspektive wohlgemerkt:

Mithilfe von bereits etablierten und erprobten Modellen und Methoden der Prävention am Arbeitsplatz und unter Einbezug von einschlägigen FachexpertInnen.

Präventionsmodelle der Arbeit

Die zugrundeliegenden arbeitswissenschaftlichen, theoretischen Modelle sind teilweise bereits ähnlich lange existierend, wie Bergmann’s initiierte Bewegung zu New Work. Im Kern unterstützen diese Modelle einerseits die zentralen Werte sowie ermöglichen sukzessive das enorm wichtige Herunterbrechen auf organisatorische Einheiten bzw. Merkmale von einzelnen Arbeitsaufgaben.

Um hierbei nur einen Auszug von populären Modellen zu skizzieren, seien hier 2 ausgewählte Modelle skizziert:

1) Job-Characteristics-Modell nach Hackman & Oldham (1975)

Die zentrale Aussage lautet, dass Arbeitsaufgaben derartig gestaltet sein sollen, um motivations- und leistungsfördernd zu wirken sowie dem Arbeitsplatzinhaber individuelle Entfaltungsmöglichkeiten bei der Arbeit zu bieten.

Dabei werden fünf zentrale Aufgabenmerkmale näher analysiert:

  • Anforderungsvielfalt („Skill variety“)
  • Ganzheitlichkeit der Aufgabe (Aufgabenidentität – „Task identity“)
  • Wichtigkeit der Aufgabe („Task significance“)
  • Autonomie („Autonomy“)
  • Rückmeldung („Feedback from the job“)

2) Vollständige Aufgaben nach Ulich (2001)

Die zentrale Aussage lautet, dass vollständige Tätigkeiten als „ideal“ zu bezeichnen sind.

Dabei werden folgende Aspekte verstanden:

  • Das selbstständige Setzen von Zielen, die in übergeordnete Ziele eingebettet werden können
  • Selbstständige Handlungsvorbereitungen im Sinne der Wahrnehmung von Planungsfunktionen
  • Auswahl der Mittel einschließlich der erforderlichen Interaktion zur adäquaten Zielerreichung
  • Ausführungsfunktionen mit Ablauffeedback zur allfälligen Handlungskorrektur
  • Kontrolle mit Resultatfeedback und der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen Handlungen auf Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen zu überprüfen

Win-Win für alle Beteiligten

Unabhängig davon, ob man sich nach dem einen oder anderen Präventionsmodell richtet – es gibt übrigens noch eine ganze Reihe weiterer, nennenswerter Modelle! – das positive Outcome auf persönlicher Ebene lautet dabei stets:

Der/die Arbeitsplatzinhaber/in erlebt die Bedeutsamkeit der eigenen arbeitsbezogenen Tätigkeit, er oder sie trägt die Verantwortlichkeit für das Arbeitsergebnis und entwickelt das Wissen um die Ergebnisse kontinuierlich weiter.

Bei „unvollständigen“ Aufgaben etwa könnte die negative Konsequenz sein, dass das eigenständige Setzen von Zielen und die Entwicklung eigener Arbeitsweisen oder entsprechende Rückmeldung fehlt.

Überdies können auch „klassische“ negative Outcomes wie verminderte Produktivität, geringe Arbeitszufriedenheit, Passivität und Abbau der individuellen Leistungsfähigkeit, erhöhte Abwesenheits- und Fluktuationsquote ins Treffen geführt werden.

Empfehlenswerte Methoden – sofern sie fachlich kompetent begleitet und zusammen mit dem Arbeitgeber abgestimmt werden – sind die zielgerichtete, arbeitspsychologische Beratung für Verantwortliche in Organisationen. Idealerweise verschränkt mit einer dezidierten Unternehmensbefragung, möglicherweise eingebettet in einer ohnehin gesetzlich-verpflichtenden Arbeitsplatzevaluierung.

In jedem Fall kann es sich sehr lohnen, und zwar für alle Beteiligten eines gemeinsamen Arbeitssystems darin zu investieren, die eigene und tägliche Arbeit proaktiv und präventiv zu analysieren um ein Stück „New Work“ in die Tat umzusetzen – und nicht nur darüber zu philosophieren!

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit,

Daniel Ott-Meissl von WorkPlaceHealth